Godt lederskap kan hindre seksualiserte arbeidskulturer

”Metoo”kampanjen viser at seksuell trakassering er utbredt i norsk arbeidsliv, med seksualisert språkbruk, uønsket berøring, overgrep og voldtekt. Få har tatt til orde for ledelsens ansvar for det som skjer på arbeidsplassen, skrev Ulla-Britt Lilleaas og Dag Ellingsen til Dagens Næringsliv lørdag 16. desember

#metoo

Photo: pexels, CC0 License

Vi har funnet fire nyttige faktorer i kampen mot seksuell trakassering på arbeidsplassene: En våken, tilstedeværende ledelse med kjønnsperspektiv, gode rapporteringsrutiner helt til topps, et godt arbeidsfellesskap som skaper vi-følelse, oppmuntring av de ok mennene som ikke vil stå og se på. Mange menn opplever trakasseringen som svært ubehagelig og griper inn hvis muligheten byr seg.

Hvis man ikke ser seksuell trakassering som noe naturgitt, må man se på de organisatoriske forholdene som kan regulere handlingsrommet. Vi tar utgangspunkt i forskningen vi har gjort på positive og negative mannskulturer blant vernepliktige og befal i tre enheter i Forsvaret. Det ene caset var et eksempel på ”best practice”, dvs. en avdeling som andre kan lære av. Med modifikasjoner kan våre funn overføres til arbeidsplasser, spesielt på arbeidsplasser med få kvinner, og der hvor det er få kvinner i lederposisjoner. Mannsbastioner skaper ofte en atmosfære med sexistisk kommunikasjon ofte omtalt som ”garderobesnakk”: I det andre caset hadde befal på lavere nivå innført huskeregler som omtalte kvinnelige kjønnsorganer, vi fikk høre om flere negative vandrehistorier og negativ omtale av kvinnelige soldater. I det tredje caset var det stor trivsel og et godt arbeidsmiljø inntil noen få av mannskapet ble skiftet ut. Inn kom et par trakassører som gjorde hverdagen uutholdelig for jentene. Språkbruken var svært grov, og på tross av at de var få i antall fikk de ingen motbør fra de andre gutta. Ingen sto opp for jentene, gutta gjorde som alt for mange gjør, de ble ”by-standere”, og  trakasseringen fortsatte.

I Forsvaret er det nulltoleranse for trakassering, men lover og regler hjelper ikke når rapporteringssystemet ikke fungerer som det skal. Regelen i Forsvaret er at uønskede handlinger skal løses på laveste nivå, og erfaringene viste at få tok ansvar for å ta tak i saken og løfte den videre opp i systemet.  Det må være ledelsens ansvar å kjenne til arbeidsmiljøet i den organisasjonen de leder. I vårt ”best-practice”- case traff vi en kompetent ledelse som var åpen, kunnskapsrik og interessert i å informere om sitt lederskap, og hva de gjorde for at kvinner og menn skulle trives i et turbulent og krevende arbeidsmiljø hvor de arbeider og bor tett sammen 24 timer i døgnet i såkalte fellesrom.

Tiltaket med fellesrom  spesielt, og likestilling generelt, var tydelig forankret hos befal på alle nivåer og spesielt hos den øverste ledelsen. Våre informanter fortalte uoppfordret om hvordan disse rommene fungerer «avkjønnende», og skaper rom for dialog mellom personer som ellers hadde oppfattet hverandre som for forskjellige til å kunne samarbeide. Den seksuelle trakasseringen og generell seksualisert omtale og humor virker nedtonet - fenomener som har hatt dokumentert negativ effekt i forhold til å få kvinner til å fortsette i Forsvaret. Det så også ut som det gode samarbeidet hjalp flere av soldatene til å mestre de til dels betydelige utfordringene de ble stilt overfor fysisk og psykisk.

Vår forskning på dette caset har ført til en betydelig økt politisk og militærfaglig interesse for tiltaket. Vi fikk omfattende medieoppmerksomhet nasjonalt og internasjonalt. Vi søker å forklare fellesrommenes effekt gjennom teoriene og empirien bak det som er kalt «kontakthypotesen», som primært ble brukt for å begrunne amerikanske integrasjonstiltak i forhold til etniske minoriteter. Den går veldig enkelt ut på at mulige motsetninger nedtones når grupper kommer tettere på hverandre. Tiltakene må ha en klar ledelsesforankring, og de to gruppene må ha reelle arbeidsoppgaver å forenes om. Dette er kunnskap å ta med seg inn i arbeidet mot seksuell trakassering.

Motsatt stiller vi oss skeptiske til de som tror en kvinnelig minoritet på en mannsdominert arbeidsplass vil få bedre kår så snart deres andel passerer en kritisk masse på anslagsvis 20 prosent. Hvis man bare stoler på kvantitative endringer, vil man ofte oppleve at økningen i stedet trigger mannlig motstand. Særlig hvis man ikke er nøye med seleksjonen av de kvinnene og mennene som kommer inn.

Av Ulla-Britt Lilleaas og Dag Ellingsen
Publisert 19. des. 2017 14:35 - Sist endret 19. des. 2017 14:35